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성과관리는 ‘조직구성원들이 능력을 최대로 발휘할 수 있는 업무환경을 만드는 프로세스’이고 ‘지식경영을 실행’하는 것이기 때문에 종종 인적자원시스템으로 혼동되기도 하지만 이보다는 더욱 포괄적이어서 조직성과를 관리하는 프로세스나 시스템으로 설명될 수 있다. 이러한 성과관리를 많은 조직에서 도입·운영하고 있지만 기대했던 결과를 충족시키지는 못하고 있다. 왜 이런 결과가 나타나는 것일까? 그 이유는 무엇인가?



대표적인 이유로는 제도도입에 대한 이해부족과 정보공유 부재, 잘못된 방식으로 제도운영, 제도도입에 따른 조직구성원들의 역할변화 미흡, 그리고 통합적 성과관리 틀의 부재 등을 들 수 있다. 저자는 성과관리가 제대로 운영되기 위해서는 조직 내·외부의 인적자원전문가들을 중심으로 비즈니스기능과 인적자원기능, 그리고 개별적 인적자원기능들을 통합차원에서 다루어야 한다고 본다. 그러기 위해서는 성과관리 틀(모델)이 먼저 구축되고, 그 틀 속에서 성과관리가 실행되어야만 한다.

머 리 말



기업들은 복잡하고 빠르게 변화하는 글로벌 환경속에서도 생존하여야 하기 때문에 지속적인 생존방안을 찾는 것은 경영자들의 영원한 숙제이다. 많은 경영자들은 생존방안을 성공기업에서 찾으려는 노력들을 해왔지만, 각자가 처한 상황(조직의 역사, 조직원들의 역량과 열정, 경영환경, 원하는 목표 등)이 특수하기 때문에 일률적으로 적용할 수 없다. 최근에는 인적자원을 현대조직의 경쟁적 비교우위를 결정하는 중요요소로 인식되고 있다. 그 이유는 기업을 끌고 가는 것도 사람, 혁신 및 성과창출의 주체도 사람, 그리고 기업의 비즈니스를 완성시키는 것도 사람이기 때문이다.

따라서 인적자원전문가들은 기업의 생존방안의 하나로 성과관리의 필요성을 역설하고 있으며, 인적자원관리에 대한 포괄적인 접근방법으로 성과관리시스템을 보고 있다. 그 이유는 성과관리시스템은 인적자원기능들을 통합하여 전략실행을 지원하고, 구성원 개발목표와 조직목표간의 균형을 추구할 수 있는 도구이기 때문이다. 이는 전략목표달성과 경쟁력강화를 위한 인적자원관리 접근방법인 전략적 인적자원관리의 중요성은 물론 이를 실현하는 것과 같다.

성과관리는 ‘조직구성원들이 능력을 최대로 발휘할 수 있는 업무환경을 만드는 프로세스’이고 ‘지식경영을 실행’하는 것이기 때문에 종종 인적자원시스템으로 혼동되기도 하지만 이보다는 더욱 포괄적이어서 조직성과를 관리하는 프로세스나 시스템으로 설명될 수 있다. 이러한 성과관리를 많은 조직에서 도입·운영하고 있지만 기대했던 결과를 충족시키지는 못하고 있다. 왜 이런 결과가 나타나는 것일까? 그 이유는 무엇인가?

대표적인 이유로는 제도도입에 대한 이해부족과 정보공유 부재, 잘못된 방식으로 제도운영, 제도도입에 따른 조직구성원들의 역할변화 미흡, 그리고 통합적 성과관리 틀의 부재 등을 들 수 있다. 저자는 성과관리가 제대로 운영되기 위해서는 조직 내·외부의 인적자원전문가들을 중심으로 비즈니스기능과 인적자원기능, 그리고 개별적 인적자원기능들을 통합차원에서 다루어야 한다고 본다. 그러기 위해서는 성과관리 틀(모델)이 먼저 구축되고, 그 틀 속에서 성과관리가 실행되어야만 한다. 이것이 저자의 주된 관심이며 본서의 핵심과제이다.



본서는 총 3부 14장으로 구성되었다.



제 I 부(2장으로 구성)에서는 인적자원관리에 대한 이해를 돕기 위해 조직에서 인적자원이 중요한 이유는 무엇인가? 그리고 인사관리의 발전계기(모멘텀)는 무엇이었는가?, 인사관리와 인적자원관리의 차이가 무엇인가?, 그리고 인적자원관리의 목표는 무엇인가? 에 대하여 알아본다.

제Ⅱ부(3장으로 구성)에서는 성과관리에 대한 이해를 돕기 위해 성과와 성과관리란 무엇인가?, 성과관리 도입·운영의 문제점은 무엇인가?, 한국형 성과주의 인사의 공과(功過)와 보완방향은 무엇인가? 그리고 개별적인 인적자원기능들의 통합과 인적자원관리와 비즈니스관리의 통합을 위한 포괄적인 성과관리모델 제안과 이를 성공적으로 실행하기 위한 기초토양에 대하여 알아본다.

제Ⅲ부에서는 포괄적인 통합성과관리모델(8가지 단계)의 각 단계를 구체적으로 제안한다. 포괄적인 성과관리시스템 개발의 주된 목적은 조직의 목표들을 촉진하고 지원하는, 그리고 각 구성원의 잠재능력을 최대한 개발하는 통합된 인적자원 접근방법을 만들어내는 것이기 때문에 통합적인 성과관리모델은 8가지 단계(직무명확화하기, 적격심사하기, 예측/선택하기, 오리엔테이션/훈련하기, 모니터링하기, 평가하기, 피드백하기, 강화하기 등)와 코칭하기로 구성되어 있다.



본서는 실제로 기업에 적용할 수 있도록 이론과 실천적인 측면의 균형을 맞추려고 노력을 하였지만 아직 미흡한 부문과 분야가 많이 있어, 더 깊고 넓은 연구와 통찰을 통해서 차후 보완해 나갈 것이다. 저자의 기대는 본서가 전략적 인적자원관리의 지침서로서 최소한 경영관련 학생들과 인적자원관리를 실행하는 경영실무자들, 특히 라인관리자들에게 두 가지 사항을 명확하게 전하고 싶다. 하나는 성과관리나 성과관리시스템이 더 이상 비즈니스의 현실과 동떨어져 있는 인적자원부서에 의해서 촉진되는 프로그램이 아니라 라인관리자가 직접 참여해 실행하는 프로그램이라는 점이다. 다른 하나는 인적자원기능은 개별기능이기 보다는 통합적인 차원에서 다루어져야 하고, 인적자원기능들은 종점이 아니라 조직의 전략적인 비즈니스 목표들의 성취를 위해 개발되어지는 전략적 인적자원관리라는 점이다.



이 책이 나오기 까지 많은 분들로부터 격려와 도움을 받았다. 먼저 어머니의 만수무강을 바라며, 31년이나 늘 옆에서 한결같은 마음으로 함께 지내주고 힘을 준 사랑하는 아내 희진과 부족한 아빠에게 기쁨과 행복만을 준 두 딸 보령과 윤미에게 고마움을 전한다. 또한 이 책이 출판되도록 지원해준 부산외국어대학교 출판부 그리고 그림 작성과 원고교정을 도와준 차정숙, 박상우 조교에게 감사의 뜻을 전한다.



2014년 7월



지은이 씀

제Ⅰ부 인적자원관리에 대한 이해 / 13



제1장. 인적자원의 중요성 14

제1절. 인적자원관리와 인간존중경영과의 연계성 15

1.1. 인간존중경영이란 무엇인가? 15

1.2. 인간존중경영과 기업성과와의 관계 16

1.3. 인간존중경영과 내부고객만족 18

제2절. 인적자원이 중요한 이유는 무엇인가? 20

2.1. 성과창출의 주체 21

2.2. 혁신/변화의 주체 26

참고문헌 29



제2장. 인적자원관리의 발전 모멘텀(계기) 30

제1절. 인사관리(PM: Personnel Management)의 발전 모멘텀 30

1.1. Taylor의 과학적 관리(Scientific Management) 30

1.2. 초기 산업 및 조직심리학자들의 기여 33

1.3. Mayo의 호손(Hawthorne) 연구 34

1.4. 1964년 민권법의 제정 36

1.5. 1980년대 인적자원관리의 발전 36

제2절. 인사관리와 인적자원관리의 차이, 그리고 인적자원관리의 목표 37

2.1. 인사관리와 인적자원관리의 차이 38

2.2. 인적자원관리의 목표 39

참고문헌 43

제Ⅱ부 성과관리에 대한 이해 / 45



제3장. 성과관리란 무엇인가? 46

제1절. 성과와 성과관리란 무엇인가? 46

1.1. 성과란 무엇인가? 47

1.2. 성과관리란 무엇인가? 52

제2절. 성과관리를 왜 해야만 하고 어떻게 해야 하는 것인가? 53

2.1. 지식·정보화 사회에서 우리기업에게 요구되는 경영관리방식 53

2.2. 성과관리를 해야 하는 이유 54

2.3. 조직 성과관리는 어떻게 하는 것인가? 56

2.4. 개인 성과관리는 어떻게 하는 것인가? 58

참고문헌 62



제4장. 성과관리 도입·운영상의 문제점 65

제1절. 성과관리가 제대로 이루어지지 않는 이유는 무엇인가? 65

1.1. 제도도입에 대한 이해부족과 정보공유 부재 65

1.2. 잘못된 방식으로 제도운영 66

1.3. 제도도입에 따른 역할변화 미흡 68

1.4. 통합적 성과관리의 틀 구축의 부재 69

제2절. 성공적 성과관리를 위한 관리자 및 구성원의 역할변화 70

2.1. 리더/관리자의 역할변화 71

2.2. 구성원의 역할변화 73

제3절. 한국형 성과주의 인사의 문제점과 개선방안 75

3.1. 한국형 성과주의 인사의 특징 75

3.2. 한국형 성과주의 인사의 보완방향 78

참고문헌 82



제5장. 통합적 성과관리모델 제안을 위한 기초토양 84

제1절. 인적자원기능들의 통합 85

1.1. 인적자원기능들이 통합되어야 하는 이유는 무엇인가? 85

1.2. 인적자원기능들의 통합 87

제2절. 인적자원관리와 비즈니스관리의 통합 88

2.1. 통합의 접근방법들 88

2.2. 성공적인 통합에 중요한 요소들 94

제3절. 포괄적인 통합성과관리모델 제시 98

3.1. 기존 성과관리시스템의 공통내용 검토 98

3.2. 포괄적인 통합성과관리모델 101

참고문헌 105





제Ⅲ부 포괄적인 통합성과관리모델 / 109



제6장. 직무명확화하기 110

제1절. 비즈니스 목표와 비즈니스 계획 110

1.1. 비즈니스 목표유형과 계획의 유형 111

제2절. 직무명확화하기에 대한 이해 114

2.1. 직무명확화하기의 개념 및 중요성 115

2.2. 직무명확화하기 방법 118

제3절. 직무성과 기대리스트 작성과 실행을 위한 단계 140

3.1. 직무성과 기대리스트 작성 140

3.2. 직무성과 기대들에 대한 의사소통하기 142

3.3. 직무성과 기대충족을 위해 함께 계획 만들기 144

참고문헌 146



제7장. 적격심사하기 148

제1절. 적격심사하기와 적재적소배치 148

1.1. 적격심사하기와 적재적소배치의 개념 148

1.2. 적재적소배치의 중요성 150

제2절. 적재적소배치를 위한 적격심사하기 과정 151

2.1. 구성원에 대한 제고파악 152

2.2. 제고파악을 통해 획득된 개인정보와 직무성과 기대리스트와의 비교 156

2.3. 적격심사하기 방안 158

2.4. 적격심사 후, 편차제거방안 163

2.5. 인적자원부서의 역할변화 필요 165

참고문헌 166



제8장. 예측/선택하기 167

제1절. 예측/선택하기에 대한 이해 그리고 모집방법 167

1.1. 예측/선택하기 이전의 고려요소 167

1.2. 예측/선택하기 개념 174

1.3. 모집활동 175

제2절. 예측하기 도구 및 절차 177

2.1. 지원서와 추천서 178

2.2. 각종 테스트 179

2.3. 면접(Interview) 181

2.4. 참고인 조회와 신체검사 184

2.5. 종합평가제도(Assessment Center) 184

2.6. 인턴사원제도 186

2.7. 헤드헌터(Search Firm) 186

제3절. 선택결정과 합리적 예측/선택도구의 조건 187

3.1. 선택결정(Selection Decision) 188

3.2. 선택결정의 방법 및 결과예상 189

3.3. 합리적인 예측/선택도구의 조건 193

참고문헌 196



제9장. 오리엔테이션/훈련하기 198

제1절. 오리엔테이션에 대한 이해 198

1.1. 오리엔테이션의 중요성 198

1.2. 오리엔테이션의 유형 200

제2절. 타당한 훈련하기를 위한 교육훈련 프로세스 212

2.1. 교육훈련 필요성분석(수요조사) 214

2.2. 교육훈련설계 215

2.3. 교육훈련 실시 216

2.4. 교육훈련의 평가 217

제3절. 경력개발 221

3.1. 경력개발에 대한 이해 221

3.2. 고성과자를 위한 경력개발방안 230

3.3. 경력개발시스템의 성공적 운영방안 233

참고문헌 236



제10장. 모니터링하기 238

제1절. 모니터링하기에 대한 이해 238

1.1. 모니터링의 개념과 중요성 239

1.2. 모니터링 내용 240

제2절 모니터링하기 방법/방안 241

2.1. 핵심성과지표(KPI)에 의한 모니터링 242

2.2. 팀 BSC 대시보드를 모니터링하는 방법 247

참고문헌 255



제11장. 평가하기 256

제1절. 평가하기에 대한 이해 256

1.1. 평가하기 개념과 주요목적 256

1.2. 글로벌 기업의 평가 트랜드와 평가체계 259

1.3. 평가하기의 요소와 평가방법 262

제2절. 비재무적 성과평가에 대한 이해 284

2.1. 비재무적 성과측정시스템의 중요성에 대한 인식필요 284

2.2. 비재무적 성과지표의 장·단점 286

2.3. 비재무적 성과지표 도출프로세스 289

참고문헌 291



제12장. 피드백하기 293

제1절. 피드백하기에 대한 이해 293

1.1. 피드백의 개념과 목적(중요성) 293

1.2. 피드백 제공을 위한 4가지 선행조건 294

1.3. 피드백의 시기와 구분 296

제2절. 피드백의 모델과 방법 297

2.1. 피드백 모델: SOFA 298

2.2. 피드백 방법 298

2.3. 360도 평가피드백 시스템 299

제3절. 바람직한 피드백 방향 303

3.1. 피드백 할 때 고려사항 303

3.2. 바람직한 피드백의 방향 305

참고문헌 307



제13장. 강화하기 309

제1절. 강화하기에 대한 이해 309

1.1. 강화의 개념 309

1.2. 강화하기방안 311

1.3. 강화의 일정계획 314

제2절. 성과와 임금 연결 316

2.1. 성과보상의 설계와 운영 317

2.2. 성과보상의 특별이슈 328

2.3. 인센티브제 도입사례와 성공을 위한 7가지 요인 345

2.4. 스톡옵션의 적정한 활용관리 349

제3절. 복리후생 351

3.1. 복리후생에 대한 이해 351

3.2. 복리후생 프로그램의 설계와 운영 353

3.3. 새로운 복리후생전략 357

참고문헌 362



제14장. 코칭하기 365

제1절. 코칭에 대한 이해 365

1.1. 코칭의 개념과 기능 365

1.2. 코칭의 접근방법과 스타일 368

1.3. 육성형 코칭의 프로세스 370

제2절. 통합성과관리모델의 단계에서 관리자의 코칭태도 372

2.1. 오리엔테이션/훈련하기 단계에서 관리자의 코칭태도 372

2.2. 모니터링하기 단계에서 관리자의 코칭태도 374

2.3. 평가하기 단계에서 관리자의 코칭태도 375

2.4. 피드백하기에서 관리자의 코칭태도 376

2.5. 강화하기단계에서 관리자의 코칭태도 378

참고문헌 380



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